【老三篇读后感】三精管理读后感精选三篇

“三精管理”即源于其个人实践、企业观察及系统学习到的管理理论和经验。简单而言,“三精管理”就是三精、十二化、四十八法。下面是懂先生小编精心整理的三精管理读后感精选三篇，仅供参考，大家一起来看看吧。

【篇1】三精管理读后感

当细细地品读完一本名著后，相信大家一定领会了不少东西，这时最关键的读后感不能忘了哦。现在你是否对读后感一筹莫展呢?以下是懂先生小编为大家整理的读《精力管理》有感，希望能够帮助到大家。

前几天看了秋水推荐的《精力管理》，我恍然大悟，原来，我需要的不是时间管理(或者已经超过了时间管理的层面)，而是精力管理。精力，而不是时间，是高效能的基础。这里的“精力”是包括体能、感情、精神和思想在内的一个综合概念。要想全方位投入，我们必须在体能上精力充沛、在感情上相互联系、在思想上集中、在精神上和超越眼前利益的目的保持一致。

首先是精力支配的问题。我们应当按照和自己的价值观一致的方向支配精力。“价值观”实在是一个有点深奥，不易探讨的话题，但它却无时无刻不在影响我们的生活。现代人生活痛苦的很大原因就是自己的努力和价值观的错位。比如说自己渴望自由的生活，却又“不得不”每天加班;比如说自己非常喜欢运动健身，觉得健康是非常重要的，但是因为工作忙从来没有时间锻炼身体……这样的我们，往往是抱怨，却于事无补，毫无幸福感可言。我们应该反思，对自己来说，最重要的是什么?最不能放弃的是什么?然后，做出自己的选择。对大部分人来说，这一步其实很难，有人一辈子都没想清楚自己到底想过什么样的生活;那种能想清楚或者一直很清楚对自己来说什么才是最重要的人，实在是很幸运。由于种种原因，我自己也在探索中，不过原来焦虑的我，现在很坦然地接受了这个可能有点漫长的过程，也许在一天天的行动中，答案自己就出现了呢!

与价值观同样重要的是目标。无论是天生的还是后天被训练的，我是一个目标导向，自我要求严格，对意义和价值的追求有强烈偏好的人。有人说，过得那么累干嘛?啥也不想，工作轻轻松松，平时吃吃喝喝，不是挺欢乐?我也曾经尝试过这样的“舒适生活”，发现自己“享不了这个福”。我发现，缺乏明确的目标，我就无法获得那种激情热情和持久的精力。曾经有段时间，我竟然忘了那种明确目标、全身心投入、百分百专注，突破自我的感觉;那段时间，简直就是噩梦。现在无论什么时候一旦想起来，我都惊得一身冷汗。所以我经常提醒自己反省：我是不是又糊涂了?我的目标到底是什么?我该关心什么?我有没有全力投入?

精力管理很重要的一个方面就是要会放松和休息。在“按照和自己的价值观一致的方向支配精力”方面，我一直在努力。作为一个3岁孩子的母亲，孩子在我内心中和生活中的确处于非常靠前的位置，但是我从来没有放弃自己的生活，运动、读书、旅游、摄影……可是，贪婪的后果就是“从生活的表面快速掠过的，就不可能向下更深入地挖掘”;我的选择，给自己带来的幸福感远没有自己预期的那么高。回想一下，欠缺的就是一种“弹性管理”。作者给出的办法是参考运动员的肌肉训练和专业训练，合理科学地安排训练和休息。然后，遵从自己的内心和真实的感觉，找到最适合自己的方法，用“愉快的、有成就感的、肯定的活动促进积极的情感”。这次从西藏回来，感觉比较疲惫，每天晚上只想睡觉。我接纳了自己的这个感觉，几乎连着一周每天很早就上床，睡得够够的(如果是以前的我，肯定会头悬梁锥刺股爬起来做事情)。一周后，我精力充沛，心情愉快，而且对于自己“浪费”了一周的晚上完全没有“愧疚感”。这种体能、感情、精神和思想和谐统一的感觉真的很棒!

在执行方面，作者提出了“积极的精力仪式”的概念，对于缺乏行动力的人来说，不失为一个好的办法。这方面我是完全不需要督促的，因为已然是受益者。比如我现在每天上下班走路(快走)，风雨无阻(除非有很特殊情况)，单程20—30分钟。每天的这1个小时，几乎是我一天中最快乐的时光。早上，我忙完了儿子(现在还要送他到幼儿园)，已经有些疲惫，这时，快速行走，浑身的关节打开，舒畅的呼吸，还可以看看周围的景色……到单位时，我就是精神奕奕充满干劲了(经常有同事说每天早上看到我就像打了鸡血一样……);每天忙完了一天的工作，我总是很疲惫(经常还腰酸背痛加头疼或者糟糕的心情)，走路回家，我大口呼吸新鲜空气，舒展憋屈了一天的四肢，东张西望看看身边有意思的人有意思的事，拿着相机乱拍一气，有时候还在路边小店逛逛买件漂亮衣服。到家后，我又重新恢复了活力和好心情，可以全身心地投入到孩子的陪伴中去(为人父母的都知道，陪孩子玩是一件多么需要体力和精力的事情!)。经常有人问我：每天都走路，你是怎么能坚持的啊?我想，任何一个人，如果能体会到其中的好，都会像我一样“乐在其中”的。

弄清楚我们的价值观是一回事，天天都按照这些价值观来行事则是另外一回事。问题不在于你的生活是否为你提供一种意义感，而在于你是否在积极利用生活作为表达自己最坚信的价值观的一种途径。当然，如果带着快乐感、游戏感和热情，这一切，会更简单一些。

【篇2】三精管理读后感

《三精管理》是宋世平先生的最新著作，书中详细介绍了企业经营管理的关键要点，从组织、管理、经营三个方面进行了系统阐述，是指导企业经营管理的指导手册。通过阅读，我对《三精管理》中“组织精健化、管理精细化、经营精益化”有了初步的认识和了解，我对如何将这些好的做法运用到工作中去，从而实现工作成绩最大化进行了深入思考，现将体会汇报如下：

一、加强精益管理，全员参与。书中强调每个人都是三精管理的践行者和维护者，实施三精管理必须从“人”上下功夫，激发员工的才干和智慧，让不同职责的员工参与不同的企业活动，而不同员工参与企业活动的方式和内容也有所不同。企业一方面让员工能将自己的意见或建议及时的向有关领导反映，另一方面应及时地将处理结果下达，做到上传和下达畅通无阻。而作为企业的最基层管理人员，应该如何要求自己，书中也给出了明确答案，那就是要做到“四精五有”。“四精”指的是“精心做人、精心做事、精心用权、精心交友”;“五有”指的是“有学习能力、有市场意识、有敬业精神、有专业水准、有思想境界”。“四精五有”即可以说是对领导者和管理者的要求，也可以说是企业文化的组成部分，归根到底还是做人的工作，如何约束自己，自我管理以及超越自我是必然的话题。

二、加强精益管理，持续改进。坚持目标导向，紧盯细节、深入分析，不断发现问题，以持续创新的思维寻求突破、已精益求精的态度努力改进。创新要有效，有目的、有质量，要紧紧围绕企业的需要和发展进行，最终为企业产生效益。要明确管理精细化的目的，实施管理精细化，就是从小事入手，对每个细节都精益求精，做到事事有人管、处处有人管、事事有检查、时时有计划、事事有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，提高管理效能。各职能部门要着力培养人才，通过培训提高职工思想意识，规范职工标准化操作，更多的通过培训把标准化操作贯穿到每个人的工作习惯之中，为实现精细化管理培养合格的人才，通过人才的职业化实现管理流程的职业化、精细化、标准化，从个人自身而言,要通过学习意识到本职工作的重要性,在工作中,合理定位,做好自己的事情，如果把企业比作一部列车,把领导层比作车头,把基层人员比作车身,每一个人都能合理定位,能认识自己所处的地位和职责，完成好自己所负责的工作，发挥好自己的专长，就能使企业这部列车平稳而快速地行驶。

三、.加强精益管理，系统优化。三精管理的着眼点必须是全要素的，而不能割裂到每条业务线上各自推动。如果各自为政，只追求本业务线内极致的效率和效益，而不着眼于整个系统的布局、运转、优化、提升，那么就会导致“孤岛效应”，可能反而影响整个系统的效率和效益。规范和加强企业管理基础工作，系统梳理管理流程，防止漏洞与缺陷，细化企业的各项制度、记录、流程、标准、监督、控制、考核体系，使企业管理基础工作更加规范化和系统化。同时，把规定和制度化纳入考评指标。建立以人为本、全员参与的企业管理运营平台，以柔性化的手段和人性化的管理，处理好领导与职工、职工与职工、职工与组织、组织与组织之间的关系，相互之间进行沟通和互动，不断培养个人扎实,严谨的工作风格,把精细化管理的企业文化理念渗透到企业生产的每一个环节,真正消除管理上的盲点,使企业在竞争中步步为赢。

【篇3】三精管理读后感

《三精管理》是著名企业家宋志平先生的管理真经。这篇文章是他在这次疫情中专为企业界撰写的。文章很简练，但信息量极大，把企业的组织、管理、经营这些关键环节用“精”字进行了系统梳理和概括。关键是“三精管理”是有实践基础的，是那种企业界人士看得懂、学得会、记得住、好应用的一套企业管理工法。希望这篇文章能够对我国企业界复工复产和恢复成长有所指导和帮助。

——编者按

在企业管理中，我还是比较喜欢日本企业的工法式管理，像5S、TQC、零库存等，即把管理做成一定的模式，再对标复制，大家都照着这个来做。

我以前在北新建材做了10年的厂长，那时候正值企业学习日式管理的时期，也去日本多次学习和研究日式管理，形成了一些心得体会。2002年，我到中国建材集团出任“一把手”，也把这些管理思路在集团企业进行实践和总结。

中国建材集团是一个以制造业为主、经过大规模重组而发展起来的产业集团。过去，集团管理基础比较薄弱，后来相继开展了“三五整合”“八大工法”“六星企业”等管理活动，2018年，根据这些年企业的管理实践，又概括出了“三精管理”模式。

这两年，中国建材集团深度开展“三精管理”，取得了良好效益。“三精管理”也获得了2019年全国企业管理现代化创新成果一等奖。

“三精管理”的内容有组织精健化、管理精细化和经营精益化，是一套对企业组织、管理、经营的管理模式，也可以认为是一套大工法。它让企业的干部们十分清楚企业管理的主要工作和要求，企业管理有依循、有边界，企业就会稳健地发展。

以下是“三精管理”的主要内容：

一、组织精健化

企业自发成长的过程往往是盲目成长的过程。以前，我插队时做过农业技术员，那时候学会了剪枝，剪枝的主要目的是剪掉一些疯长的树枝，确保果树多结果。其实企业也一样，在整个发展过程中，也要不停地“剪枝”，来确保企业的经济效益和稳健成长。而在组织精健化中，治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化比较重要。

治理规范化。企业是盈利组织，企业的所有者和经营者是委托代理关系，所有者投资形成企业，但所有者只对企业负有出资的有限责任，企业有独立的法人财产权，并以此担负债务债权等民事责任。

因此，企业是根据《公司法》来进行规范运作的，有股东会、董事会、经理层，通过规范治理而达到把所有权和经营权分离，把决策权和执行权分离，进而形成有效的公司治理。明确股东会、董事会、经理层的责权利是现代公司治理的核心。一些公司一天到晚打乱仗，就是因为责任不清。有的股东认为企业是自己出资的，就去操纵董事会，掏空公司资产;有的董事会形同虚设，起不到决策机构的作用;有的经理层执行力差，经营管理不力，这些都是企业失败的重要原因。

因而，企业治理是根上的事，是企业规范化运行的基础，拥有规范的治理结构、高瞻远瞩的董事会和精干高效的管理团队是企业经营发展的根基。企业内部机制也是公司治理的重要内容，所谓机制，就是企业效益和所有者、经营者、劳动者的利益关系，以前比较重视股东利益，今后的改革目标是建设股东、经营者、劳动者共享的企业平台。

职能层级化。企业的层级应该由职能而定，一般来说，我们都是按照投资决策中心、利润中心、成本中心来进行层级划分的。比如，中国建材集团是决策中心，南方水泥是利润中心，而南方水泥所属的每个工厂是成本中心。集团母公司是决策中心，所有投资决策都要由这个层面来决定，下边的企业规模再大都不应该有投资决策权。

所谓企业管理混乱，往往乱在行权乱、投资乱上，前者是企业没有一个权力中心，都在发号施令;后者是总部投资失控，层层都在投资，管好行权和投资是做企业的原则。在利润中心，主要是做好市场开拓、产品定价和集采集销。而作为成本中心的工厂，则主要是加强管理、提高质量、降低成本。

如果按照这样去做，企业的层级应该是三级，对于大的集团投资公司要下设上市公司，这样的企业可以分为四级。现在不少企业的层级超过五级，也有个别的超过十级，这种局面必须改变。

平台专业化。这是指利润平台，比如中国建材所属南方水泥、北新建材、中国巨石等，这些平台原则上都要专业化，南方水泥只做水泥、北新建材只做石膏板、中国巨石只做玻璃纤维，而不是成立一个南方建材，让它同时做水泥、石膏板、玻璃纤维，只有这样，这些专业平台才能有市场竞争力。所以，中国建材培养了一批专业化队伍，其中不少都成了行业隐形冠军。

机构精干化。在企业经营过程中，有种自发的倾向就是机构不断增多和人员不断扩张，这样企业就很容易得“大企业病”。我把“大企业病”总结为六大特征，即机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资失控、管理混乱，企业一旦得了“大企业病”就很难恢复。

2016年，中国建材顺利实施了两材合并，合并后集团总部职能部门从27个压缩为10个，总部人员由275名减为150名，二级企业由33家合并为13家，企业层级由原来的7级压缩为4级，减掉原五六级企业近500家，同时减少大量冗员，使企业真正做到了瘦身健体。

二、管理精细化

企业管理是企业的基本功，也是个老话题。企业管理在二战后的美国和英国形成热潮，20世纪60年代后在日本扎根，我国企业管理热潮应是改革开放后的1980、1990年代，精细化管理也是这个管理热潮留给我们的重要经验。在精细管理中，我们要始终围绕成本和质量这两个基本点，即使是今天，不管企业有多高的技术，如果忘记了这两个基本点，仍然会失败。

有关管理精细化的内容，我想讲以下几点：管理数字化、成本对标化、质量贯标化、两金最少化。

管理数字化。企业绩效是用数字组成的，要了解企业的现状首先必须了解这些数字，要改进企业的管理也要紧盯这些数字，而衡量企业业绩还要用数字说话。

这么多年，我感到企业各级干部不大习惯用数字思考问题，大多是靠定性来思考问题，总认为那些枯燥的数字是财务人员的事。但我认为数字是管理工具，不掌握数字就无法管理。因此这十几年来，我要求各级负责人必须用数字说话，在中国建材的月度会上，都是先由几十位经理人员先报自己企业的关键经营数字KPI，这些数字有时候也会随着经营任务的侧重不同有所变动，但基本上都是企业里最基本的数字。

中国建材现在每个月要求报“5+10”KPI，即价格、成本、单位销售费用、单位管理费用、销量+应收帐款、其它应收款、预付账款、存货、货币资金、有息负债、资本开支、资本负债率、压减法人个数、员工人数。这些KPI，有的是企业经营情况、有的是财务指标、有的是当期管理任务。

让大家倒背自己这些基本KPI，一方面是让干部们把握了解自己企业的经营状态和目标完成情况，同时也倒逼他们用数字进行管理。做企业，要能准确回答“是”还是“不是”，“是”究竟“是多少”，不能总是“大概”“也许”“大概齐”。

成本对标化。我比较喜欢用对标法进行成本控制。因为在成本控制上总有做得最好的，我们大家都和它对标就行了，就会清楚看到自己的不足，反复对标就能提高自己的水平，这是一种数量化管理方法，很有效。像在水泥厂，我们就开展了“六对标”，即对煤耗、电耗、油耗、球耗、砖耗、吨修理费这六项成本指标进行对标，在每个工厂的控制室，都列有各项先进指标、平均指标、自己企业指标对照表，让大家一目了然，看到差距和目标。

当然，企业间还有经营指标的对标，比如库存、应收账款等，这些也都是企业压低成本的内容。我总是提日本的管理工法，其实丰田的零库存和辅导员制对中国建材的成本控制均起到了重要作用。

质量贯标化。我们是从学习日本企业的TQC和PDCA循环开始提升质量管理水平的，当然这些也是日本向美国学来的，不过日本企业做得很认真，直到现在还在坚持做，已有半个世纪。

我们到1990年代，普遍进行了ISO9000质量体系认证，中国建材所属企业也都完成了认证。到2004年，我国企业开始引入美国的PEM，PEM是一套起源于美国对企业的卓越绩效评价模式，它不是质量标准，而是衡量质量管理和企业绩效的一个综合评价标准，它包括了领导、战略、客户、知识、责任、过程、绩效等七个维度的评价，总分1000分，是当前美国等发达国家衡量企业提高企业质量管理和绩效水平的重要标准。

中国建材所属北新建材在2018年通过了这个标准的认证，2019年获得“中国质量奖”。我以前在北新担任厂长时，就提出“质量一贯的好，服务一贯的好”，提出“质量上上，价格中上”的经营方针;到中国建材提出了“优质、优技、优服、优价、优利”的“五优”经营路线，质量优是“五优”的前提。

质量工作是长期、细致的工作，不仅要有责任心，还要全员参与;不仅要做好TQC和TQM，还要做好ISO9000和PEM的认证和贯标。我始终认为，质量活动是个系统工程，只有贯彻系统的质量标准才能做好。

两金最少化。资金是企业血液，必须快速流动起来，资金状况也反映了企业经营管理状况。在企业经营方面，企业的资产负债表、损益表和现金流量表至关重要，而现金流量表又是重中之重，要维持好的现金流量，除了有好的产品价格和市场外，控制好“两金”占用也很重要。

在企业管理中，企业领导人对“两金”占用必须心里有数，而压缩“两金”占用也是企业精细管理的重要内容。“两金”是企业库存资金和应收账款的简称，企业经营过程中常常由于市场等各种问题造成大量的积压产品和原燃材料库存，其大量地占用了资金。

日本丰田公司的零库存管理模式值得我们学习，丰田汽车厂里各种零配件只有两小时的库存量，而产成品汽车也是按订单生产。所以，在中国建材不允许水泥厂购买过多的煤炭，也不允许库存太多的熟料，要求不超过一个星期的贮量，如果市场不旺，宁肯停下来，也不要生产大量存货。

应收账款也是一样，企业要尽量坚持“一手交钱、一手交货”的零应收款原则，像北新建材这些年的应收款几乎为零，也有几个片区的水泥厂没有应收账款。“两金”不仅占用了大量资金，还产生了一定的财务费用，同时应收账款还会带来相当大的资金风险。

在一些企业，损益表看起来还不错，但如果看现金流量表会发现现金入不敷出，一个重要原因就是存在大量库存和应收账款。形成大量“两金”和市场有一定关系，但主要与企业负责人对于市场把控和企业精细管理不够，以及企业销售人员的销售理念及不称职有关。

三、经营精益化

管理精细化主要是降低成本、提高质量，而经营精益化主要是做好选择、提高效益。管理是眼睛向内，处理好人机物料，正确地做事;而经营是眼睛向外，面对不确定的环境，做正确的事。

如果把经营也作为管理的一项内容的话，那就是经营更加重视绩效管理。经营精益化是指，即使经营活动是面对不确定进行的选择，也要稳扎稳打，不能盲目选择。

我想围绕业务归核化、创新有效化、市场细分化、定价合理化谈谈想法。

业务归核化。企业都要有主业，要围绕主业形成核心业务，非核心业务原则上都应该去掉。任何企业都只能有限发展，任何企业都不是无所不能的。所以，我一直主张要专业化，主张中小企业采用“窄而深”的业务模式，打造行业隐形冠军;像大型企业，业务也尽量不超过三个，力争在每个业务中都能做到行业前三名。

如果企业业务分散，像个“大杂烩”，自己说不清自己是做什么的，说不清自己有什么核心专长，这样的企业肯定做不长久，因为任何企业的能力、物力、财力都是有限的。

创新有效化。今天是个创新时代，但创新又是有风险的事情，我们总讲“不创新等死，创新找死”。怎么把握创新的度呢?我认为要进行有效的创新，不要盲目创新。

企业是盈利组织，不是兴趣小组，对企业而言，赚了钱的技术才是好技术，不赚钱的技术不是好技术。像以前摩托罗拉投资铱星电话，应该说这个技术是很好的，但投入大、运行成本高，无法和手机业务竞争，几乎拖垮了摩托罗拉。

企业创新活动一定要在自己熟悉的业务中进行，一定要选择合适的机遇和合适的创新模式，还要量入为出。企业创新也不一定都要选高科技，中科技、低科技、零科技都可以创新，像淘宝等平台都是没有太多科技含量的商业模式创新。高科技是高投入高风险，周期也长，不是一般企业能投得起的。

我比较赞成那种和自己业务相关的集成创新，像中国建材的电子薄玻璃、风机发电叶片等。这些产品，市场需要，中国建材又有一定基础，通过集成创新，很快获得成功并取得效益，这就是有效的创新。

但有些创新却是高难度的，比如石墨烯的制作，我是学化学的，知道石墨烯是指单原子层碳材料，觉得以我们目前的能力很难做出来，所以中国建材把目标放在高纯石墨粉的制备上，并取得了成功，反观那些“吹泡泡”的石墨烯企业倒了不少。

其实，传统产业中需要创新的业务不少，像北新的石膏板，工人们发明了一种新的发泡工艺，每年就节约成本2亿元;像最新的智能化水泥生产线，用工从300人减少到50人，吨熟料煤耗从115公斤降到85公斤，这是很大的经济效益。

所以，我认为企业的创新要紧紧围绕企业的需要和发展进行，最终要为企业产生良好的效益。

市场细分化。现在我国大多数行业都产能过剩，面对这种压力，不少企业希望转行，但转行也是不容易的，因为产能不过剩的行业不多，企业进入一个完全不熟悉的行业风险也很大。

以前，VOLVO公司觉得汽车行业竞争压力大，就去开发航空发动机业务，结果新业务不成功，汽车业务也做得更差了。其实，没有落后的产业，只有落后的技术和落后的企业。对大多企业来讲，应该是转型不转行，在一个竞争激烈的行业，通过市场细分、开发新产品，也会有效益逆势而升的企业。

大家常说法国的面包好吃，但法国人的面粉有100多种，同样，日本人做的特种水泥也有100多种。像北新建材做石膏板，开发出了净醛石膏板、相变石膏板、万能石膏板等，不光赢得了市场，还取得了很好的经济效益。所以，用市场细分、产品多样化就可以在产能过剩的行业里找到自己的生存空间。过早离开主业，进入不熟悉的新行业，成功率不是很高。

定价合理化。企业产品价格是企业的生命线，必须认真对待。不少人认为产品价格是由市场决定的，是客观的，企业只能适应。但事实是，市场价格往往是由卖方进行恶性竞争而形成的不合理的低价。在产品过剩和行业下行情况下，企业之间常大打价格战，结果价格大幅下降，全行业亏损，没有一个胜利者。

过去，管理教科书里的“量本利”一直指导着我们，常规理解就是多销售可以降低单位产品的固定成本，进而取得利润。但“量本利”也告诉我们，如果售价低于盈亏平衡点，销得越多亏损越多，况且，由于竞争者也报复性降价，会使企业雪上加霜。所以，在产能过剩和行业下行的情况下，企业理性的做法是适当减量，而不是大幅降价。中国建材提出了“价本利”的经营方针，用稳价保量降本，甚至稳价减量降本。我主张在市场竞争中，提倡“优质优价”，也就是“质量上上、价格中上”的经营方针，不进行恶性价格竞争。

也正是因为秉持这种经营理念，不仅使中国建材在行业产能过剩和下行压力下能够取得良好效益，而且使整个行业得以健康运行。