【企业调研报告】2023年中国家族企业调研报告【十一篇】

家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。以下是懂先生小编为大家收集的2023年中国家族企业调研报告【十一篇】，仅供参考，欢迎大家阅读。

【篇一】2023年中国家族企业调研报告

　　一、家族企业代际传承

　　(一)家族企业的概念

　　一般认为，企业是否称“家族企业”，是看其家族对企业的影响力。那种以一个或者几个血缘关系的家族成员作为企业的核心，直接控制其所有权或经营权的企业组织，就可以称为“家族企业”。一项对全国21个省、市、自治区的250个市、县、区的1947家私营企业进行的抽样调查显示，中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式。而南通作为纺织企业集群地，据统计数据显示，2/3的企业为家族企业，而这些企业即将面临着传承的问题。

　　(二)家族企业代际传承的内容

　　1、表层传承：职位传递。企业中的领导职位，是和一定的权利、责任、义务紧密联系一起的。越是高层职位、关键职位，对应的责任权利越大，对企业运作的影响力也越强。有谁担任领导人，直接决定企业的决策。因此，家族企业的代价传承首先表现为职位的传递，即企业更换重要经营管理职位的负责人。

　　2、深层传承：所有权、控制权、经营权传递。仅仅是企业关键领导人职位发生变更，并不能完成家族企业的传承。家族企业创始人在淡出领导岗位后，仍然可能对企业发号施令，甚至再度出任领导人，或者更换后继者。在企业初创时期，创始者集所有权、控制权、经营权于一体。随着企业壮大，家族企业会吸收更多的家庭成员加盟其中，领导人也会讲部分经营权、甚至部分资产让渡给子女或者朋友、亲戚等。这种情况在企业创始初期就会出现，由于纺织行业属于劳动密集型行业，很多企业采用的是家庭作坊生产，其中4/5的创始人表示在创始初期会遇到许多困难，其中最难的就是资金问题，往往这些创始人会采用合伙的方式解决困难。于是就会发生经营权、所有权、控制权的转移，而将这些权利转移给后继者才算是真正的完成转移。

　　3、核心传承：事业传递。家族企业领导人从来都不会仅仅将企业看做是自身拥有的存量资产或在未来可以带来增量资产的机构，而是发自内心地将企业视为在有生之年积聚全部心血构建的事业。尽管80%的创业者希望自己的子女接管企业，但是，企业领导人认为传递给后继者不只是数字形式的货币资产和以机器、设备、厂房等形态存在的物质财富，而是将未尽事业向新生代传递。所以在企业是否由职业经理人接管企业时，60%的创业者表示只要有利于企业，将会同意这样的做法，他们不希望企业走向衰落，尤其不希望企业毁在子女手中。

　　二、家族企业传承中的企二代

　　(一)企二代的概念

　　子承父业 既是两代人之间进行的财富转移,更是企业控制权的交接 。严格地说 , “子承父业 ”并不是典型意义上的企业控制权移交 ,因为其企业控制权仍然控制在家族手中 ,发生的仅仅是企业的经营权在代际之间的转移 ,但这种转移 ,一方面可能由于新一代具有较高的文化教育 、更开阔的经营思路 ,能加快企业改革的力度。另一方面 ,也有可能是仍然完全继承上辈的衣钵,使企业的控制权更集中于家族成员手中。这正是我们说这种企业控制权转移具有非典型意义的原因所在 ,这也决定了“子承父业 ”的转移方式的局限性 。然而 ,不管是家族企业的所有者还是经营者都会因为其强大的心理暗示作用而时常避免强调这一问题的关键性 。

　　(二)企二代的优势与弱势的分析

　　据调查80年代企业家中，硕士以上学历的占26%，大专与大学占46%，没有受过高等教育的占28%，而90年代企业家相应的数字分别是54%、42%和4%。而这批企业家中就有着大量的“企二代”的身影。

　　作为高学历、高出身的企业的第二代领导者，渴望被社会认可、渴望用业绩证明自己的因子。他们在公司的发展上多采取并购、多元化等可使企业成长速度呈几何状发展壮大的战略，“品牌与资本运营”、“打入国际市场”，对他们来说了如指掌。相比之下，他们比第一代创业者身上更多了几份大气和高度。但是盲目的超越企业承受极限的大肆扩张和不重视稳固扎实的根基以及媒体和公众的礼赞，使得他们只能在风暴来临时才恢复清醒。

　　作为企业的第二代掌门人，他们继承了创业者们许多特点，并且在观念上比之更加大胆、创新，但是对待困企业遇到的困难，他们那种犀利敏锐的眼光，没有独撑危局的魄力霸气，看不清矛盾本质的能力。而凝聚力、号召力、感染力这些可以使员工全体一心克服难关的能力，他们同样也比较欠缺。

　　平心而论，企二代们目前的尴尬境地，只是创业者希望他们做的更好的恨铁不成钢，为了企业的生死存亡，老帅们只得复出、指点，但是相信这些创业者也明白，许多更大的风雨雷电还在后面，如果不给企二代更残酷的磨练、更狂暴的考验，那么每逢遇到为难，他们就必须一次次的出山，而企二代会逐渐褪去上进、张狂的个性，蜕变成为阿斗刘禅。而这结局，绝非是创业者和第二代领导人所希望看到的。

　　“企二代”与他们的父辈相比，头脑更灵活，知识面更宽，很多人将继承父辈产业，他们大都接受过良好的教育，在接人待物、言谈举止方面都显得有一定教养，比较豁达，同时视野也更为宽阔，接受新事物能力更强，敢想敢做，敢闯敢拼。 但同时“企二代”对个人生活品质考虑得更多，欠缺对事业的执著。相对来说，他们的经营管理能力需要进一步提升，普遍缺少性教育，所以需要培训提高。

　　目前的企二代挫折感、危机感较为欠缺。这对企业发展是一个危险的信号。第一代人吃苦耐劳，敢于冒风险，机遇和勤奋加上果断处事成就了家具产业今天的辉煌，这一点从第一代人日常的言谈举止和办事风格上都会有所体现。与此相比，民企第二代的紧张感、危机感明显不如第一代，特别是在心理素质上，缺乏父辈那种敢冒险、善打拼的精神。由于第一代创业者具有累积财富及努力实现自我奋斗的强大动力，在维护财富方面他们要比第二代细心和谨慎得多。而“二代”由于父辈给予了他们远超出社会常规的优越条件，对财富的珍惜程度相对讲就会弱一些。

　　同时，企二代们也接受着来自父辈的阻力。由于时代原因，一代和二代对于企业管理、企业文化、企业经营等方面都会存在不同的看法。“二代”在逐渐接班的过程中，两代人的经营理念时常发生冲突。

　　改革，是促使事业走向另一个高度的必经之路。有80%的企二代认为接管企业以后会施行改革，而图一显示尽管有60%的创始人接受改革，但是仍有40%的创始人不愿意改革。这就促成了两代人矛盾增加以及父辈们的阻力。

　　不可否认，与父辈相比，接班的民企少帅更多的具有现代知识型色彩和青年人的激扬。看上去他们管理企业要比父辈现代得多，眼界更为开阔，目标也更为清晰。他们注重现代公司发展战略，重视与世界接轨，并学会经营品牌与资本运作。他们有着在全球化市场中与国际化力量较量，继而获胜的强烈渴望。这绝对是种进步，也是民企在全球经济一体化加快、市场竞争规范化程度提高的大环境下，必须适应的新方向。

　　然而，在这一过程中民企二代表现出的整体浮躁，也令人担忧。如他们热衷于资本运作，而非实体经营，不管条件是否成熟，都试图早早“上市”，或者动不动就制定海外战略，这或许与他们拥有富足的家境和良好教育有关。

　　三、解决传承的对策

　　我们建议家族企业的传承应采用内部培养加外部培训相结合的方法，有意识地培养接班人将成为首要任务。”通过多项措施培养第二代企掌门人，包括在省、市委校开展集中培训，并到国有企业进行挂职锻炼，此外还有导师帮带，聘请具有丰富务工作经验、经营实绩突出、会形象好的员企业家，对他们进行帮带培养，这个模式很好。通培训提高二代的经营管理能力所做的培训，既要有理论上的提升，更要注重实践能力的锤炼和提高。

　　对于继承而言，应该采用四个阶段。

　　第一阶段是传承决策。创业家族在对行业环境、 企业发展战略和家族现状进行综合分析的基础上 ,确定传承时机、 继承候选人的范围 ,明确所有者、 管理者和其他家族成员在传承过程中所扮演的角色 ,并在企业和家族内部就相应决策内容和传承意愿进行充分的沟通和交流。

　　第二阶段是继承人的培养。在目前的制度环境下 , “子承父业” 仍将是我国家族企业首选的传承模式 ,因而继承人的培养就显得尤为重要 ,其中包括继承人的正规教育、 在岗培训、 职业发展、 外部工作经历等。此外 ,对继承人的能力进行阶段性评估 ,及时发现能力缺口 ,进而对培养计划做出调整也是非常重要的。

　　这一阶段是至关重要的阶段，它可以分为五个步骤。

　　1、后继者完成系统的正规教育。良好的正规教育是将子女塑造成为合格接班人的重要基础。几乎所有的家族企业领导人，都努力把子女送往国内外最后的大学接受高等教育，学校现代科技知识，掌握管理本领。

　　2、后继者在完成学业或者其他外部个人发展事项后进入企业，具体负责处理某项业务工作。刚刚进入企业的后继者几乎对企业发展的所有事项都很陌生。因此必须扎根企业，参与企业的经验活动，在实践中培养经营企业的知识和能力。而且，后继者还要借助具体业务展现自己出色的才能，树立形象，解决其在公司信赖度和威信度的问题。

　　3、后继者进入公司管理高层，协助创业者处理重要经营事务。这一阶段主要是将后继者带出来。在创业者的带领下，后继者通过参与整个企业的经营工作，逐步培养从全局出发深刻理解企业内外条件和作出决策的综合经营能力。对于家庭成员后继者而言，这一阶段还可以考虑给予其少量的公司股份。

　　4、后继者担任关键职务，全面负责企业经营管理工作。创业者在这一阶段仍然扮演着最终决策者的角色，日常经营管理工作则全部交给后继者独自负责，创业者只是进行指导，如果后继者是创业者的子女，在该阶段可以考虑赋予其更多的股权。

　　5、后继者完全负责企业的经营决策。该阶段标志着家族企业代际传承工作的基本完成。创业者退居二线，或者完全离开企业，充当辅政大臣的角色，后继者全面控制企业，并独立地对企业所有的重要经营决策作出决断。在继任者是子女的情况下，这一阶段可以考虑将大部分股份转让给后继者，创业者只保留少量股份。

　　第三阶段是继承人的甄选 ,包括继承人选拔标准和程序的确立、 继承候选人能力的评估和接班人的确定。尽管继承人选择的部分规则在第一阶段已经确立 ,但是还需要根据企业战略和行业环境的演变做出相应的调整 ,因为继承人的选择并不是简单的二元决策 ,而是一系列决策。此外 ,家族企业中往往有多个家族成员的参与 ,因而为大家所认同和接受的选拔标准和程序的确立对成功传承也是非常重要的。

【篇二】2023年中国家族企业调研报告

　　为贯彻落实全市“项目攻坚年”和“产业提升年”任务要求，助推企业升级增效，实现全区经济科学超常和谐发展，开发区扎实开展蹲点调研活动，按照两委安排部署，___铁塔有限公司作为我的蹲点企业。本次蹲点调研活动中，我深入企业一线、实地走访，问计于企，重点围绕生产经营、项目建设、产品营销、资金技术、人力资源等方面开展了深入的调查研究，现将蹲点调研情况报告如下：
　　一、企业基本情况
　　___铁塔制造有限公司是生产500KV电压等级的输电线路铁塔、输电线路钢管杆、变电站构架、广播电视塔、微波通讯塔及避雷装饰塔的专业公司，属制造、加工型企业。__铁塔占地面积5万余平方米，建筑面积1万平方米，企业总资产____万元，其中固定资产____万元，流动资产____万元，企业固定职工___人，其中高级工程师__名，工程师__名，助理工程师__名，具有较强的技术骨干力量。企业拥有铁塔专业加工设备，其中包括三条角钢自动流水线、三条半自动角钢自动线，年生产能力达___万吨，公司于____年__月份通过了质量管理体系认证，并全面贯彻实施ISO9001-2015标准，公司产品各项技术指标完全达到或有优于国家标准。____年，__塔销售收入达__亿，利税___万元。
　　二、企业存在的问题
　　一是人力资源紧缺。目前，企业虽已有固定职工___余人，但人力资源短缺问题依然存在，尤其是区域销售人才及一线电焊、铁塔放样等专业技术人员紧缺，缺乏。
　　二是市场竞争力弱。目前全国已经获得铁塔类产品生产许可证得工厂约___家，主要产品多为各类输电塔和通讯塔。其中只有__多家企业生产技术成熟，市场竞争力强，控制着全国__%左右的铁塔市场份额。与国内一些强势企业相比，__铁塔的生产规模比较小，市场份额比较小，市场竞争力还比较弱。
　　三是产品结构单一。随着以特高压网络为主网架、超高压网络为主网架、超高压网络分区的运行，四柱管塔和钢结构的应用越来越广泛。而目前企业以输电线路铁塔、电力塔生产为主，对四柱管塔等一些新型生产项目有待进一步扩展，以便更适应市场发展趋势，获得更大发展空间。
　　三、企业未来发展前景分析
　　一是国家持续加大电网投资的发展机遇。根据《_______》，____年全国新增500KV、220KV和110KV输电线路长度分别为__万公里、__万公里和__万公里，预测新增各类输电塔___万吨;到____年，我国将建成“四横六纵多受端”的特高压输电网络，国家对特高压电网的投入将达到____亿元，国家持续加大电网投资的政策背景，给铁塔企业发展带来了良好的市场空间和发展机遇。
　　二是城乡农网改造升级换代的发展机遇。在____年的投资规划中，国家电网计划固定资产投资将完成____亿元，其中电网投资完成____亿元，主要投向特高压输变电线路等重点工程建设、新一轮农网改造等城乡配电网建设，以及智能电网试点建设等;南方电网计划固定资产投资____亿元，其中电网建设投资___亿元，主要着力城网改造和农网改造升级，全面加快各级电网发展。国家电网智能电网战略研究报告明确提出：“____年—____年是全面建设阶段，将加快特高压电网和城乡配电网建设，初步形成智能电网运行控制和互动服务体系”，输变电设备的升级换代、大容量输电线路建设及改造、城网改造和农网完善等都将给铁塔制造行业带来巨大的增长空间。
　　三是国际铁塔市场需求较大的发展机遇。全世界无论是发达国家和地区还是发展中国家和地区，都面临着电力资源的短缺问题，全世界用电量将持续增长，在电力能源建设中扮演“高速公路”角色的高压、超高压输电线路的建设必然成为重点发展的基础设施项目。而电力塔是输电线路上最大投资部分，预计未来10到30年，国际输电塔市场必将呈现出旺盛的需求趋势。预计从____年到____年，国际输电塔市场年均需求将从目前的____万吨逐渐增加到____万吨左右。目前国际铁塔市场的主要供应国是中国、印度和土耳其，由于中国目前是世界第一大钢铁生产国，各种铁塔生产成本相对较低，国内一些大型铁塔生产企业已经拥有与发达国家同行业相近的技术和装备水平，因此铁塔企业在国际市场上具有较强的市场竞争力，向中国采购铁塔产品的海外公司呈不断增长态势，这对公司今后的经营发展将产生积极有利的影响。
　　四、推进企业科学超常发展的意见建议
　　(一)以管理为基，夯实企业科学超常发展基础。
　　一是加强质量管理，打造质量控制优势。在质量管理方面，企业要始终坚持“质量第一”的经营理念，严格执行国家和行业标准，建立严格的产品质量控制体系，从产品设计、生产、服务等各个方面加强管理，不断提高公司产品的质量水平。同时，公司要严格按照行业、国家标准形成一套完善的质量控制体系，并贯穿原材料采购、产品加工以及售后服务全过程，确保公司产品质量处于同行业领先水平，为产品销售量的增长提供有力保证。
　　二是加强环节管理，打造成本控制优势。__铁塔属加工型行业，一般采用型材进行加工，在原材料采购进程中，可通过向钢厂直接采购，减少中间环节，节省采购成本;在生产方面，加强下料、放样等各环节工序管理，避免放样和冲孔加工出现错误而造成原材料的浪费，从而提高原材料的利用率，使公司在同类产品中更具有竞争优势。
　　三是加强团队管理，打造团队竞争优势。建立学习型技术团队，实现企业可持续发展，是企业可持续发展的必经之路。在企业内部，企业要始终坚持“以人为本”的管理理念，注重人才引进机制的创新，引进和聘请学历高、经验丰富、资历深的专业技术人员和区域管理人才，培育一支稳定的管理团队，同时，要积极倡导新知识、新技术、新业务、新技能的学习，致力于新技术、新工艺、新产品的开发和利用，及时研究国内外市场需求和动向，努力与国际市场接轨，打造一支具有竞争力、凝聚力的团队，通过科学高效的体制机制来保证管理目标的实现。
　　(二)以科技为先，助推企业科学超常发展动力。
　　科学技术是第一生产力。先进的科学技术是提高铁塔企业核心竞争力的重要基础。随着近几年电力行业的崛起，铁塔企业不断增加，各企业在竞争的压力面前，生存和发展的前提是充分运用现代最先进的科学技术，不断提高企业技术核心竞争力。对广厦铁塔这样一个加工型企业来讲，企业技术的核心就是”放样技术”，因此，我们必须广泛应用使用铁塔三维实体智能化放样软件，提高企业在市场的竞争力。加大科技创新投入，加强与科学研究院所进行技术合作开发，改善焊接工艺方法，提高焊接工艺水平，提高公司的工艺技术含量，推进企业科学可持续发展。
　　(三)以创新为魂，提供企业科学超常发展引擎。
　　一是在产品技术方面创新。由于铁塔产品的生产一般是按图纸进行加工制造的，工艺加工技术的优劣对企业的成本控制有较大影响，因此铁塔企业的竞争主要集中在工艺加工技术上，公司要积极采取三维实体放样软件和专业的放样技术，在保证放样精度的同时，提高生产效率，提高产品质量。另一方面，在加工方面要提高弧形下料和火曲折弯的技术水平，降低产品生产成本，通过产品技术的创新，提高公司产品在同类产品中的竞争优势。
　　二是在产品品种方面创新。在未来经营中，公司要抓住世界制造产业向中国转移的契机，以及电力行业和通信行业“发展规划”为铁塔行业带来的机遇，在产品系列、配套能力、生产规模等方面实现创新，实现公司铁塔产品的多样规模化生产，不仅能够生产加工符合省网、国家电网和南方电网设计标准的铁塔产品，而且还要设计生产加工符合欧标等海外市场的铁塔产品，扩大产能，持续满足铁塔市场的发展需要，为公司进一步发展提供良好的基础。
　　三是在营销市场方面创新。目前，企业产品涉及湖北、山东、河北、天津、江西等十几个省网、国家电网、移动通信等领域，创新市场营销，打造市场竞争优势，加大与国家电网、南方电网、跨区电网、省级电网和大型通讯企业的业务合作，以电力铁塔为主营市场销售产品，积极稳妥的开拓国内市场，进一步稳固国内市场份额，提升国内市场占有率，提升市场综合能力。

【篇三】2023年中国家族企业调研报告

家族企业可持续发展调查报告

信息管理系

10级软件2班

李艳玲

改革开放三十年多来，家族企业获得了大发展，对经济发展作出了重大贡献，但是，家族企业管理制度的弊端显现出来，尤其是人力资源管理方面，本人通过调查发现，由于受内外有别的家族文化的影响，造成企业在选人、用人、留人方面滞后于企业的发展，本文通过对其原因分析的基础上，提出相应的对策措施。

一、家族企业人力资源管理中存在的问题

人力资源管理是企业发展的关键因素，对企业发展至关重要。我国大多数中小企业是家族式企业，人力资源管理的现状却令人堪忧。通过调查海盐县西塘镇部分家族企业，发现人力资源管理上存在的问题不小，政府应该引起高度重视。

（一）人力资源管理意识淡薄

大多数家族企业对人力资源管理缺乏认识。家族企业受传统人事管理影响深刻，不能轻易摆脱传统观念束缚，管理方式仍然停留在“人”和“事”的琐碎事务上，把员工看成是纯粹的打工者，缺乏教育和培训意识。员工一旦有点小“毛病”，就是辞退。如：某企业员工应突发性原因要休假很长一段时间，公司就拿出签订的合同拒绝的他们的申请，这使员工很是愤怒，就去劳动局举报，最后的结果不仅影响了公司的生产进度，也影响了公司的形象与名声。

（二）缺乏科学有效的人才引进、培育和利用机制

家族企业的人力资源管理往往没有一个长远而又行之有效的规划，尚未形成科学有效的人力资源引进、培育和利用机制，主要表现为以下几点：（1）人才引进渠道过窄，随意性大,针对性不强，效果不理想；（2）缺乏完整的人力资源培训计划；（3）岗位设置与人员配置不尽合理，缺乏科学规范的岗位职务分析，没有完整的职务说明书。这些都不利于人才的优化配置，不利于人才的挖掘

（三）人力资源没有激励机制

激励包括物

质激励和精神激励。在大多数家族企业中，企业的利润是按资金投入的比例分配的，员工无权分配企业的剩余价值，他们只有工资，这样就不能充分调动企业员工的积极性。即使有的管理人员比较得企业主的器重，也就是多得些奖金，缺乏精神激励。

（四）“任人唯近”的裙带关系突出

家族式企业中，血缘关系成为企业与员工之间的纽带，高层次管理者和财务等核心职位大多为亲朋把持，使得一些优秀人才远离企业核心管理层而难以发挥其才能。在国有中小企业中，也普遍存在着“论资排辈”、“能进不能出”和传统文化中的“任人唯亲”、“任人唯近”的裙带关系现象，大量平庸之辈占据着企业的要职。

（五）优秀人才流失严重

家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员把持，家族掌握了对企业的绝对控制权，人力资本主要在家族内部封闭运作、体内循环，外部人才被排斥在这个封闭运作圈之外，

很难融入企业的运作体系中去。即使进入核心管理层，其职位权力很难获得制度化的保障，不能进行独立的决策，因而优秀人才流失严重。

二、家族企业人力资源管理问题的原因分析

（一）传统家族文化的影响

在家族企业中，家族内部成员与非家族成员在价值观念和行为准则上有很大的不同，形成鲜明的两个群体。传统的家族文化影响着企业主的思维模式与企业管理经营模式。家族内部成员往往把自己的利益与企业的利益紧密联系在一起，内部人之间有很强的信任感和凝聚力。而非家族成员则被边缘化，与家族成员间有明显的隔离层，感觉不受信任，对企业缺乏忠诚。

（二）家族企业的管理权力缺乏制约

家族企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权一身，且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。家族企业在发展过程中往往存在这样一个桎梏——个人专权的家长式管理模式，然而一旦企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。

（三）忽视企业文化建设

企业文化是使家族成员和非家族成员站在同一战线上的有效手段，它是企业在长期生产经营中形成的管理思想、管理方式、群体意识和行为规范的总和。企业高层人员忽视了如何挖掘和发挥企业中非经济因素的作用。企业文化是以“人”为中心的企业管理理论，家族企业却忽视了对员工的培养、考核、任用、晋升和奖惩，忽视了人的精神素质的培养。

（四）家族企业管理者的素质参差不齐

调查中发现家族企业的管理者学历偏低。对于人才，放心和能干无法兼得总是家族企业主的一块心病。一方面，他看到人才的重要性，但对于培育人才却缺乏信心，担心投入的人力、物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务。他们往往有这样一种想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因为会误事；人才更不能用，因为他们会夺你的江山；奴才最好，又听话又好用。因此，在忠诚与效率之间如何选择，他们正经受着巨大的矛盾和痛苦。

三、改进家族企业人力资源管理的对策

（一）树立“以人为本”的管理意识

家族制企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式，确立将人视为管理的主要对象和最主要资源的人本管理理念，尊重员工需求，关心员工的成长与发展，重视员工的主体性与参与性，实现企业与个人的双赢。

（二）更新观念，建立正确的人才观

家族企业应树立人力资源开发与管理是企业战略性管理的观念。人力资源开发管理部门应处于企业管理的中心地位，同时应纳入企业经营总战略和总决策中。其次，树立人力资本观念。人力资本理论的先驱——西奥多?舒尔茨也认为“人力资本是人的知识、能力、健康等质量的提高对经济成长的贡献远比物质本和劳动力数量的增加重要”。最后，正确的人才观还必须建立正确的求才、用才、留才机制及合理的人才流动政策。

（三）加强企业文化建设

大部分家族企业长期以来家族文化与企业文化不分，实施的家长制约束下的行为规范，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。在竞争激烈的时代，家族企业要获得长期的发展，不仅要注重企业硬指标的建设，更要着力于企业软实力的建设。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。

（四）提高内部管理的结构化水平

通过形成明确的人力资源管理科学化的关键是规章制度来。对家族企业来说，首先根据企业战略目标和未来的实际需求，制定人力资源的获取、利用、保持和开发策略；第二，扩大招聘范围，打破人力资本的封闭运作体系，不称职的家族成员要退出经营，面向社会吸收更有价值的人力资本；第三，建立、完善激励约束机制，激励机制包括对员工的科学合理的绩效考评和素质评估，并以此为依据公平地实施奖酬；第四，帮助员工制定职业生涯计划，开发员工的知识与技能，使其所长与公司所需相一致，在实现企业目标的同时实现个人目标。

（五）建立科学的激励机制。

对于中小型的民营企业，要加强对员工的人文关怀，给予员工充分的注意，加强员工的归属感和对企业的认同感；可以考虑把工作要求和员工能力以及报酬适当地匹配起来，通过充实工作的内容来激励员工；同时营造一个共同努力，和谐共存的工作环境，这样将满足员工的社交需要，使员工保持良好的工作状态，充分发挥潜能；要根据实际情况，激励措施可以和企业的效益挂钩，例如可以采用分红制、员工股权计划、利润分享计划等；要注意物质激励和精神激励相结合。总之，员工的需求是多种多样的，不同时期不同环境下员工的需求是不同的，所以激励计划的实施须因人而异，因时而移；不同企业或者同一企业不同管理层所适宜的激励措施也是不同的。

【篇四】2023年中国家族企业调研报告

　　一、家族企业产生的原因
　　根据克林.盖尔西克1997年的研究表明，由家族所有或经营的企业，在全世界企业中占65%至80%之间，世界五百强企业中，家族 企业约占40%。根据王彬2014年的研究，在欧洲，43%的企业是家族企业，在亚洲，特别是东南亚华人社会中，家族企业这种组织形式更是非常普遍。在市 场经济最发达的美国，家族企业不仅数量庞大而且经济总量也占相当份额，其创造了全美78%的就业机会和gdp的50%。不难看出，家族企业在当今社会依然是活跃的经济主体。实际上，家族企业强大的生命力已昭示出其生存的理由和社会根源。
　　首先，社会经济发 展是家族企业得以产生的根本原因。社会的发展，应该说是社会主体所进行的社会活动的结果。而经济的发展，显然是社会发展成果的标志之一。经济活动的主体应该是创造社会财富，促进社会发展的组织和个人。但个人的能量是有限的，故随着社会的发展，经济活动的越来越频繁和单项经济活动量的不断增加，个人之间的人 力和物力便趋向集合，应该说这是社会经济发展的必然趋势。这种集合自然催生了一种完全不同于个人的另一种经济活动主体。该主体的最直接的表现形式便是企业。而在这一集合的过程中，家族成员具有特殊的先天性条件。因为：1、家庭成员之间的关系是基于血亲和姻亲而产生的关系。这种关系不同于一般的社会关系，具有长期性和稳定性。特别是血缘关系，还具有无法选择性和不可替代性。我们常说的利他主义在市场关系中因没有收益，故其存在的可能性不大，但在家庭却较为 普遍。这是因为其可以提高家庭成员抵御突变和其他不测事件的能力，分散风险和损失。2、家族成员之间长期互动，彼此了解和特有的关注和宽容，使其成员之间 的信任关系较之外来人而言要强烈的多。3、家族文化价值观使家族成员更容易形成共同的目标，并对实现目标构成强烈的向心力和凝聚力。
　　其 次，社会发展的总体趋势是文明法治。但这是一个渐进的过程。对任何国家任何民族来说都概莫能外。当良好的法治环境尚未造就，井然的社会秩序尚未彻底形成，应有的社会规则尚有缺位的时候，家族企业正是克服这种困难的有效手段。故在经济发展初期，家族企业出现的就多。改革开放初期，我国沿海地区私营企业(其中 绝大多数是家族企业)的大量涌现，正是对这一点的充分验证。因为在法治社会中，企业中的人际关系和合作绝大部分是通过契约来实现的。不论是企业的管理者还是员工及所有者，大都可以通过这个契约来保证自己一方的目标得到基本实现，并由法律保障它的实施。相反，当有效的法律手段和行政手段都不在位，企业的信任 和信托关系无法建立和维系的时候，人们就会想办法来克服这种困难。而以血缘为基础，以亲缘为依托的家族企业此时便应运而生。
　　二、家族企业优劣势分析
　　(一)家族企业的先天优势
　　家族企业在所有企业组织形态中， 有其特殊性。这种特殊性在于家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中，但并不能由此推断家族企业就是一种低效率的企业形式。相反，作为一种制度安排，其本身的存在就说明了其存在的合理性，而家族企业的顽强生命力更是说明它与其它企业形式相比有其优越的一面。当然，利弊相生，不足之处也是在 所难免，这种特殊性也导致了家族企业诸多根本性的内在缺陷。下面我们就家族企业的先天优势及内在缺陷进行深入分析：
　　在家族企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，所以家族式企业中的家族成员有动力经营好企业，这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。同时家族企业中家族成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。不仅如此，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一 种神圣的责任，这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降低。另外，在家族群体内部还有一种选择性刺激制度，即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗，如果某个成员出现道德风险和逆向选择，他就可能会被族长开出族籍。在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉，为家族企业也是为家族的发展而努力工作。在信息不对称状况减弱和选择性刺 激制度下，家族企业中的家族成员与企业签订契约的交易费用大大降低，而且由于家族成员具有共同的价值观和伦理观念以及他们之间存在着家族性的默契，所以企业主对员工的监督成本也很低。正是由于交易费用的降低，使得家族企业这种组织形式在一定的环境下能体现出相对其它组织形式的优势，这也是家族企业能普遍存 在和顽强成长的主要原因。
　　(二)家族企业的内在缺陷
　　当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，所以，经过近20年的迅速发展，用家族制的方法管理企 业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。
　　但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的缺陷就显现出来了。
　　1、组织机制障碍
　　随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。
　　家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组 织的健康成长造成
　　了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。
　　2、人力资源的限制
　　家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”
　　3、不科学的决策程序导致失误
　　决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保 证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。
　　三、家族企业可持续发展道路的建设
　　西方发达国家在家族企业上的丰富经验给我们提供了有益的借鉴。作为一个家族文化传统相对薄弱的国家，美国的家族企业向现代企业制度过渡尚经历了漫长的过程，在深受儒家文化影响的中国，则更是任重而道远。目前英美家族企业处于公众公司这一阶段，日本也已基本上完成家族企业化阶段，海外华人大企业正在从企业 家族化阶段向家族企业化阶段演进，而我国家族企业还处于家庭企业阶段。虽然现在不少家族企业已经成为上市公司，但其数量在众多家族企业中仅仅是九牛一毛而已，绝大多数家族企业还处于发展的低级阶段。如何使这些家族企业尽快摆脱低级形态而向高级阶段加速迈进?除了选择正确的可持续发展之路外，还必须加强这条道路的建设，才能使家族企业在这条路上走得既快又稳。
　　1、 健全法律，规范市场，提供更加完善的市场平台
　　政府应该健全法律，规范市场，为企业的制度变迁和发展提供更加完善的市场平台。尽管我国的家族企业制度变迁方式是以诱致性制度变迁为主，但政府部门并非完全无所作为，而应该为企业的制度变迁创造更加开放公平的市场环境，完善相应的法律法规，尽可能 开放投资领域，在开放融资、进出口权等多方面使之享受国民待遇，推动资本、人力资源等要素按市场机制配置，充当市场经济的合格的“仲裁者”，推动家族企业 制度变迁的顺利实施。2014年《宪法修正案》中，进一步表明了鼓励非公有制经济发展的态度，完善了对私有财产保护的规定，明确将“公民的合法的私有财产 不受侵犯”写入宪法，强化了对非公经济私有产权的保护。这对以家族企业为主的民营经济来说，无疑是一大“利好”，为家族企业的发展提供了最根本的法律保障 和制度平台。
　　2、 建立完善的职业经理人市场和信用评价体系
　　引入职业经理人是突破家族企业人才瓶颈的重要手段，也是健全法人治理结构的必然要求。
　　但目前我 国还没有形成成熟的职业经理人市场，经理人队伍良莠不齐，缺乏可靠的信用体系，难以对经理人进行有效约束。据有关资料，中国家族企业的投资者将自己直接参与管理的原因归于找不到可信的管理者的比例高达67.1%。改变此种状况必须建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系，通过市场对经理人进行无形的硬化约束。建立完善的经理人市场和信用评价体系，可以使经理人在每个阶段的行为信息全面化、透明化，经理人的任何行为都将对自己以后的市场交易产生影 响，从而大大增加经理人败德行为的成本，使其从保护自身人力资本的角度进行有效的自我约束。同时，完善的职业经理人市场和信用评价体系的存在，还会降低家族企业创业者与职业经理人签约的搜寻成本和创业者鉴别经理人的成本，从而使家族企业进行制度变迁的交易费用大大降低。
　　3、 放松融资控制，加强融资制度和监控体系建设
　　融资困难是长期困扰家族企业发展的一大难题。企业在发展过程中会时常遭遇资金匮乏的窘境，而对家族企业而言，则更是一道屏障。从银行的间接融资来看，以家族企业为主的中小民营企业很难通过银行信贷筹措到足够资金。国有商业银行的服务对象主要集中在 国有企业，对于中小民营企业，银行放贷则十分谨慎且手续繁杂。以民营经济最发达的浙江省为例，个体私营企业从银行获得的贷款一般仅占全社会贷款总额的 10%-20%，与其雄踞全省经济半壁江山的地位极不相称。而对于资本市场直接融资，尽管国家在不断放松对私营企业上市融资的限制，但比例仍然偏小。其实不管是间接融资还是直接融资，其风险控制主要取决于对融资制度和监控体系的建设，而不是以融资对象的所有权性质来判定。我们应该强化监控，而不是限制对 象。放松对民营企业的融资控制，鼓励和引导民营企业上市融资，将有助于家族企业的资本社会化和管理社会化，使家族企业向公众公司迈进，实现家族企业的可持续发展。
　　4、家族企业的内部变革也是相当重要的
　　从新制度经济学的角度来说，家族企业的制度变迁是一个非帕累托均衡过程，并非所有的家族成员在变革当中的收益都为正。在这个过程当中，要和家族以外的非核心层人员共享企业的产权、剩余索取权及经营管理权，一部分低素质的核心层人员将从重要的经营管 理岗位退下来，把权力交给专业的管理人员。这对家族成员来说无疑是痛苦的，一部分家族成员从自身利益出发，会竭力反对变革。对创业者及核心层人员来说，这一过程无异于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其对创业者，把企业管理权交给能力比自己强者去掌握，战胜家族亲情远比克服一般人情更困难。这个过程充满了 风险和不定因素，要求作为变革主体的创业者必须具备强烈的变革意识和开拓魄力，必须成为真正熊彼特意义上的企业家，具备强烈的 “企业家精神”。创业者需要加快自身的知识更新速度，形成适合现代企业经营管理理念，使企业运作日益和规范的市场经济规则相适应。
　　四、家族企业创新的思路
　　家族制管理模式，有利于创业，不利于发展，这是学界的共识。故家族企业要做到长盛不衰且不断壮大，就必须要深刻认识到家族企业的优势和劣势，就必须要有自我否定和自我超越的勇气。要以战略眼光，机遇意识，开放观念去认识创新制度的必要性，克服家族企业的短期
　　行为，克服家族情结的缠 绕，突破家族观念的束缚。积极探索如何将现代企业制度和管理模式与家族制管理模式进行有效融合的方式，紧密结合自身企业的实际情况，选择合适的企业制度。因为家族企业发展到一定规模，进入到一定的生命周期时，就必须要突破家族制的管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业资产的所有 权、盈余分配权和经营控制权，从而完成从家族企业到现代企业的变革。家族企业制度创新主要包括资本社会化、管理专业化、企业治理结构规范化。
　　1、加快产权制度创新，实现资本社会化
　　当企业发展到一定程度后，其规模超出了家族资本所能承载的范围时，企业后续发展资金不足就会显现出来。其带来的直接影响表现在两个方面：主观上，家族业主会感到身心疲惫，发展欲望明显降低。客观上，企业难以继续做大。家族企业要克服这种不利局面，要向更高层次健康发展，就应该解决产权主体一元化的问题。就 要积极稳妥地开放股权结构，以便吸纳和有效利用社会资本，从而使企业从人格化交易转向制度化交易。因为只有多元化的产权结构，才能使企业成为公众型企业，才能实现人才资本与货币资本的有效结合。诚如海尔集团总裁张瑞敏所言：企业要做大做强，应该是老板的股份越来越少，员工的股份越来越多。
　　2、开展管理制度创新，实现管理专业化
　　随着企业的不断发展壮大，管理层次的细化及岗位职责的明细化的要求便日渐显现。就像社会不断发展，社会分工必然会越来越细一样。当这一要求与家族企业现存的管理方式日渐格格不入时，重组企业管理制度和管理模式便是顺理成章的事了。当家族业主不具备重组的能力和素质或不能适应重组后的企业管理模式时，吸纳优 秀的专业管理人才，充分发挥其专业技能便成了企业发展过程中的自主选择。这时，家族企业就应该有明确的竞争战略，就要以理性代替感性和亲缘。就必须坚持以人为本的现代理念，注重对员工的培养和激励。通过创新现代管理模式，实施先进管理方法，建立规范管理制度，从而确立科学管理体系。同时通过内部约束和外部 监督等一系列制度规范来实现所有者和经营者的双赢，进而实现企业管理专业化目标。
　　3、加强企业治理制度创新，实现治理结构规范化
　　家族企业要在坚持现代企业法人治理结构的前提下，结合家族企业实际发展情况，建立现代规范化的企业法人治理结构。家族企业壮大的过程也是社会资本不断融入的过程，在这一过程中，企业所有权和经营权必须从合二为一转向相互分离。这样，建立健全企业内部管理机构，明确各机构的职责就显得十分重要。各机构在实际运 行中各自独立又相互监督、制约，在制度的轨道上按制定者的初衷去运行，以期达到最佳的效果，这便家族企业治理结构创新的目标。即建立员工、股东、债权人共同治理的企业法人治理结构。通过有效拆解经营权和所有权合二为一，科学划分董事会、理事会、监事会的权责，确立制约监督机制，从而实现治理机制的创新和治 理结构的规范化。

【篇五】2023年中国家族企业调研报告

　　一、家族企业代际传承

　　(一)家族企业的概念

　　一般认为，企业是否称“家族企业”，是看其家族对企业的影响力。那种以一个或者几个血缘关系的家族成员作为企业的核心，直接控制其所有权或经营权的企业组织，就可以称为“家族企业”。一项对全国21个省、市、自治区的250个市、县、区的1947家私营企业进行的抽样调查显示，中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式。而南通作为纺织企业集群地，据统计数据显示，2/3的企业为家族企业，而这些企业即将面临着传承的问题。

　　(二)家族企业代际传承的内容

　　1、表层传承：职位传递。企业中的领导职位，是和一定的权利、责任、义务紧密联系一起的。越是高层职位、关键职位，对应的责任权利越大，对企业运作的影响力也越强。有谁担任领导人，直接决定企业的决策。因此，家族企业的代价传承首先表现为职位的传递，即企业更换重要经营管理职位的负责人。

　　2、深层传承：所有权、控制权、经营权传递。仅仅是企业关键领导人职位发生变更，并不能完成家族企业的传承。家族企业创始人在淡出领导岗位后，仍然可能对企业发号施令，甚至再度出任领导人，或者更换后继者。在企业初创时期，创始者集所有权、控制权、经营权于一体。随着企业壮大，家族企业会吸收更多的家庭成员加盟其中，领导人也会讲部分经营权、甚至部分资产让渡给子女或者朋友、亲戚等。这种情况在企业创始初期就会出现，由于纺织行业属于劳动密集型行业，很多企业采用的是家庭作坊生产，其中4/5的创始人表示在创始初期会遇到许多困难，其中最难的就是资金问题，往往这些创始人会采用合伙的方式解决困难。于是就会发生经营权、所有权、控制权的转移，而将这些权利转移给后继者才算是真正的完成转移。

　　3、核心传承：事业传递。家族企业领导人从来都不会仅仅将企业看做是自身拥有的存量资产或在未来可以带来增量资产的机构，而是发自内心地将企业视为在有生之年积聚全部心血构建的事业。尽管80%的创业者希望自己的子女接管企业，但是，企业领导人认为传递给后继者不只是数字形式的货币资产和以机器、设备、厂房等形态存在的物质财富，而是将未尽事业向新生代传递。所以在企业是否由职业经理人接管企业时，60%的创业者表示只要有利于企业，将会同意这样的做法，他们不希望企业走向衰落，尤其不希望企业毁在子女手中。

　　二、家族企业传承中的企二代

　　(一)企二代的概念

　　子承父业 既是两代人之间进行的财富转移,更是企业控制权的交接 。严格地说 , “子承父业 ”并不是典型意义上的企业控制权移交 ,因为其企业控制权仍然控制在家族手中 ,发生的仅仅是企业的经营权在代际之间的转移 ,但这种转移 ,一方面可能由于新一代具有较高的文化教育 、更开阔的经营思路 ,能加快企业改革的力度。另一方面 ,也有可能是仍然完全继承上辈的衣钵,使企业的控制权更集中于家族成员手中。这正是我们说这种企业控制权转移具有非典型意义的原因所在 ,这也决定了“子承父业 ”的转移方式的局限性 。然而 ,不管是家族企业的所有者还是经营者都会因为其强大的心理暗示作用而时常避免强调这一问题的关键性 。

　　(二)企二代的优势与弱势的分析

　　据调查80年代企业家中，硕士以上学历的占26%，大专与大学占46%，没有受过高等教育的占28%，而90年代企业家相应的数字分别是54%、42%和4%。而这批企业家中就有着大量的“企二代”的身影。

　　作为高学历、高出身的企业的第二代领导者，渴望被社会认可、渴望用业绩证明自己的因子。他们在公司的发展上多采取并购、多元化等可使企业成长速度呈几何状发展壮大的战略，“品牌与资本运营”、“打入国际市场”，对他们来说了如指掌。相比之下，他们比第一代创业者身上更多了几份大气和高度。但是盲目的超越企业承受极限的大肆扩张和不重视稳固扎实的根基以及媒体和公众的礼赞，使得他们只能在风暴来临时才恢复清醒。

　　作为企业的第二代掌门人，他们继承了创业者们许多特点，并且在观念上比之更加大胆、创新，但是对待困企业遇到的困难，他们那种犀利敏锐的眼光，没有独撑危局的魄力霸气，看不清矛盾本质的能力。而凝聚力、号召力、感染力这些可以使员工全体一心克服难关的能力，他们同样也比较欠缺。

　　平心而论，企二代们目前的尴尬境地，只是创业者希望他们做的更好的恨铁不成钢，为了企业的生死存亡，老帅们只得复出、指点，但是相信这些创业者也明白，许多更大的风雨雷电还在后面，如果不给企二代更残酷的磨练、更狂暴的考验，那么每逢遇到为难，他们就必须一次次的出山，而企二代会逐渐褪去上进、张狂的个性，蜕变成为阿斗刘禅。而这结局，绝非是创业者和第二代领导人所希望看到的。

　　“企二代”与他们的父辈相比，头脑更灵活，知识面更宽，很多人将继承父辈产业，他们大都接受过良好的教育，在接人待物、言谈举止方面都显得有一定教养，比较豁达，同时视野也更为宽阔，接受新事物能力更强，敢想敢做，敢闯敢拼。 但同时“企二代”对个人生活品质考虑得更多，欠缺对事业的执著。相对来说，他们的经营管理能力需要进一步提升，普遍缺少性教育，所以需要培训提高。

　　目前的企二代挫折感、危机感较为欠缺。这对企业发展是一个危险的信号。第一代人吃苦耐劳，敢于冒风险，机遇和勤奋加上果断处事成就了家具产业今天的辉煌，这一点从第一代人日常的言谈举止和办事风格上都会有所体现。与此相比，民企第二代的紧张感、危机感明显不如第一代，特别是在心理素质上，缺乏父辈那种敢冒险、善打拼的精神。由于第一代创业者具有累积财富及努力实现自我奋斗的强大动力，在维护财富方面他们要比第二代细心和谨慎得多。而“二代”由于父辈给予了他们远超出社会常规的优越条件，对财富的珍惜程度相对讲就会弱一些。

　　同时，企二代们也接受着来自父辈的阻力。由于时代原因，一代和二代对于企业管理、企业文化、企业经营等方面都会存在不同的看法。“二代”在逐渐接班的过程中，两代人的经营理念时常发生冲突。

　　改革，是促使事业走向另一个高度的必经之路。有80%的企二代认为接管企业以后会施行改革，而图一显示尽管有60%的创始人接受改革，但是仍有40%的创始人不愿意改革。这就促成了两代人矛盾增加以及父辈们的阻力。

　　不可否认，与父辈相比，接班的民企少帅更多的具有现代知识型色彩和青年人的激扬。看上去他们管理企业要比父辈现代得多，眼界更为开阔，目标也更为清晰。他们注重现代公司发展战略，重视与世界接轨，并学会经营品牌与资本运作。他们有着在全球化市场中与国际化力量较量，继而获胜的强烈渴望。这绝对是种进步，也是民企在全球经济一体化加快、市场竞争规范化程度提高的大环境下，必须适应的新方向。

　　然而，在这一过程中民企二代表现出的整体浮躁，也令人担忧。如他们热衷于资本运作，而非实体经营，不管条件是否成熟，都试图早早“上市”，或者动不动就制定海外战略，这或许与他们拥有富足的家境和良好教育有关。

　　三、解决传承的对策

　　我们建议家族企业的传承应采用内部培养加外部培训相结合的方法，有意识地培养接班人将成为首要任务。”通过多项措施培养第二代企掌门人，包括在省、市委校开展集中培训，并到国有企业进行挂职锻炼，此外还有导师帮带，聘请具有丰富务工作经验、经营实绩突出、会形象好的员企业家，对他们进行帮带培养，这个模式很好。通培训提高二代的经营管理能力所做的培训，既要有理论上的提升，更要注重实践能力的锤炼和提高。

　　对于继承而言，应该采用四个阶段。

　　第一阶段是传承决策。创业家族在对行业环境、 企业发展战略和家族现状进行综合分析的基础上 ,确定传承时机、 继承候选人的范围 ,明确所有者、 管理者和其他家族成员在传承过程中所扮演的角色 ,并在企业和家族内部就相应决策内容和传承意愿进行充分的沟通和交流。

　　第二阶段是继承人的培养。在目前的制度环境下 , “子承父业” 仍将是我国家族企业首选的传承模式 ,因而继承人的培养就显得尤为重要 ,其中包括继承人的正规教育、 在岗培训、 职业发展、 外部工作经历等。此外 ,对继承人的能力进行阶段性评估 ,及时发现能力缺口 ,进而对培养计划做出调整也是非常重要的。

　　这一阶段是至关重要的阶段，它可以分为五个步骤。

　　1、后继者完成系统的正规教育。良好的正规教育是将子女塑造成为合格接班人的重要基础。几乎所有的家族企业领导人，都努力把子女送往国内外最后的大学接受高等教育，学校现代科技知识，掌握管理本领。

　　2、后继者在完成学业或者其他外部个人发展事项后进入企业，具体负责处理某项业务工作。刚刚进入企业的后继者几乎对企业发展的所有事项都很陌生。因此必须扎根企业，参与企业的经验活动，在实践中培养经营企业的知识和能力。而且，后继者还要借助具体业务展现自己出色的才能，树立形象，解决其在公司信赖度和威信度的问题。

　　3、后继者进入公司管理高层，协助创业者处理重要经营事务。这一阶段主要是将后继者带出来。在创业者的带领下，后继者通过参与整个企业的经营工作，逐步培养从全局出发深刻理解企业内外条件和作出决策的综合经营能力。对于家庭成员后继者而言，这一阶段还可以考虑给予其少量的公司股份。

　　4、后继者担任关键职务，全面负责企业经营管理工作。创业者在这一阶段仍然扮演着最终决策者的角色，日常经营管理工作则全部交给后继者独自负责，创业者只是进行指导，如果后继者是创业者的子女，在该阶段可以考虑赋予其更多的股权。

　　5、后继者完全负责企业的经营决策。该阶段标志着家族企业代际传承工作的基本完成。创业者退居二线，或者完全离开企业，充当辅政大臣的角色，后继者全面控制企业，并独立地对企业所有的重要经营决策作出决断。在继任者是子女的情况下，这一阶段可以考虑将大部分股份转让给后继者，创业者只保留少量股份。

【篇六】2023年中国家族企业调研报告

福布斯：中国现代家族企业调查报告

.cn 2012年09月03日福布斯中文网

/review/201209/0019773_3.shtml

福布斯中文版发布2012年中国家族企业调查报告

上市家族企业业绩依然占优，但遇到一些困难

A股上市家族企业中，已经完成二代接班的仅占7%

A股100家最大上市家族企业新希望(13.37,0.03,0.22%)名列第一，H股50家上市内地家族企业国美电器名列第一

制造业仍然是家族企业主要行业，广东、浙江两省继续领跑

2012年9月3日，《福布斯》中文版发布“中国现代家族企业调查报告”。调查范围包括沪深两地上市的民营家族企业以及港交所上市的内地民营家族企业。这也是福布斯中文版连续第三年调查中国上市家族企业。

福布斯中文版还首次发布了A股最大的100家上市家族企业及H股(香港股市)50家最大的中国内地家族企业两份榜单。

福布斯所认定的家族企业是企业所有权或控制权归一个家族所有，以及至少有两名或以上的家族成员在实际参与经营管理的企业。

截至2012年7月15日，共有2422家A股上市公司，其中，1028家为国有公司，1394家为民营公司，通过统计，我们又将民营公司划分为家族企业和非家族企业，共有684家为民营上市的家族企业，占全部民营上市公司数量的比重接近一半，达到49%。

中国的民营经济和家族企业目前都处在高速发展期，尽管绝大多数家族企业还处在第一代掌控阶段，然而，创业的一代企业家们不可避免的开始要面对企业传承发展的问题。在不同的行业及各异的企业情况下，交接班的合适路径仍需要一代企业家们和准备接任的二代们共同探寻。

2012福布斯中文版现代家族企业调查报告有如下发现：

一，家族关系清晰，二代接管趋势明显

对于家族企业而言，建立在稳固与信任基础上的亲情关系是企业创立与发展过程中的一道坚实保障。今年的调查发现，夫妻关系成为中国家族企业中最主要的关系，在A股上市的684个家族企业中，其中为夫妻关系的有314家，比例高达45.9%；存在

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